في المؤسسات الحديثة، المعلومات هي رأس المال الجديد. وبينما تضخ الشركات مواردها في الذكاء الاصطناعي، يكتشف كثيرون أن التكنولوجيا، وحدها، لا توفر سوى النفقات، وليس التحول. المحرك الحقيقي للتغيير لا يكمن في الخوارزمية، بل في أيدي وعقول الأشخاص الذين يستخدمونها. إن أعظم الأصول التي تمتلكها أي منظمة هي الخبرة المتنوعة والمخصصة للمجال ضمن فرقها البشرية.
بالاعتماد مباشرة على مبادئ بيتر دراكر، فإن الطريق إلى الميزة التنافسية هو نهج يتمحور حول الإنسان. علم دراكر أن الإدارة الفعالة تتطلب التركيز على النتائج القابلة للقياس، والتي يتم تعزيزها من خلال التعاون والمواءمة الصارمة للجهود الفردية مع الأهداف المؤسسية. التكنولوجيا ليست سوى أداة. ليس له أي غرض إلا إذا كان يخدم الأشخاص الذين يستخدمونه والمهمة التي يحاولون إنجازها. هذه هي الطريقة الوحيدة الموثوقة لتوليد ابتكار حقيقي ونتائج ملموسة.
الواقع الاجتماعي للبيانات وخطر العزلة
البيانات كمسعى جماعي
تحليل البيانات هو في الأساس جهد جماعي. لا ينبغي لنا أن نهدف إلى تحويل الجميع إلى علماء بيانات؛ وبدلاً من ذلك، يجب علينا تمكين الفرق من التعاون بفعالية مع كل من الذكاء الاصطناعي وبعضها البعض، معًا. لنأخذ على سبيل المثال شركة بيع بالتجزئة كبيرة تسعى إلى تحسين سلسلة التوريد الخاصة بها. لقد استثمرت الشركة بكثافة في نموذج الذكاء الاصطناعي المتطور للتنبؤ بالطلب وأتمتة المخزون. لكن النموذج فاشل. وتوصي بتخزين المنتجات التي لا يتم بيعها بينما تكون العناصر المهمة غير متوفرة في المخزون في كثير من الأحيان.
المشكلة ليست في التكنولوجيا. إنه فشل في تطبيق الذكاء البشري والخبرة والخبرة. تم تصميم نموذج الذكاء الاصطناعي، الذي أنشأه فريق من علماء البيانات، لتحسين التكلفة لكل وحدة وسرعة التسليم. فهي لم تأخذ في الحسبان، ولا يمكنها، أن تأخذ في الحسبان الرؤى العميقة التي يحملها الأشخاص الذين يديرون الشركة فعليًا. يدرك فريق التسويق أن الاتجاه المفاجئ لوسائل التواصل الاجتماعي سيخلق طفرة في الطلب على عنصر معين، في حين يعلم فريق المبيعات أن أحد عملاء الشركة الرئيسيين قد قدم للتو طلبًا كبيرًا غير معلن عنه. يستطيع مدير العمليات في طابق المستودع التنبؤ بنقاط الاختناق اللوجستية التي ستؤخر الشحنة، بغض النظر عن توقعات النموذج. استند تشخيص الذكاء الاصطناعي إلى بيانات محدودة؛ كان لدى البشر الصورة الكاملة.
“الغرض من المنظمة هو تمكين البشر العاديين من القيام بأشياء غير عادية.”
بيتر دراكر
يتمتع هؤلاء الأفراد – قائد التسويق، ومحترف المبيعات، ومدير العمليات – بخبرة المجال التي تطلق العنان للإمكانات الكاملة للذكاء الاصطناعي. والغرض من الذكاء الاصطناعي هو تعزيز هذه الخبرة وتضخيمها، وليس استبدالها.
تحدي الصوامع
غالبًا ما يفشل هذا الجهد الجماعي بسبب الصوامع التنظيمية. في حين أن بعض الصوامع بدأت كضرورة عملية – حماية بيانات العملاء الحساسة، على سبيل المثال – إلا أن الكثير منها يستمر لفترة طويلة بعد اختفاء مبررها الأصلي. والأخطر من ذلك هو أن العزلة غالباً ما تكون نتيجة للديناميكيات السياسية والخوف من فقدان السلطة أو النفوذ. لنأخذ على سبيل المثال كبير مسؤولي التسويق (CMO) الذي يتردد في مشاركة نموذج تنبؤي جديد للقيمة الدائمة للعميل مع كبير مسؤولي المعلومات (CIO). تنظر مديرة التسويق إلى هذا النموذج باعتباره أحد الأصول التنافسية، وأداة لتبرير ميزانية القسم وتأثيره. ومن خلال حجبها، فإنها تضمن أن يظل فريقها هو المصدر الوحيد لهذه الرؤية المهمة.
هذه العقلية سامة. فهو يستبدل المنافسة الداخلية بالأداء الجماعي. إنه ينشئ نظامًا تركز فيه الأقسام على المنطقة بدلاً من النتائج. وكما علم دراكر، فإن الغرض من المنظمة هو تمكين البشر العاديين من القيام بأشياء غير عادية. وعندما يقتصرون على مجالاتهم الصغيرة، يصبح عملهم عاديا، مهما كانت أدواتهم متقدمة.
زراعة بيئة تعاونية
إن تفكيك هذه الحواجز لا يشكل مجرد تحدي بنيوي؛ إنها ضرورة إنسانية وثقافية أساسية. يجب على القادة أن يدركوا أن العزلة هي أعراض للتحديات البشرية التي تتطلب تحولاً في العقلية: إعطاء الأولوية للتعاون على المنافسة. وللقيام بذلك، يجب عليهم خلق بيئة يتم فيها البحث عن وجهات نظر متنوعة ومكافأتها بشكل نشط.
ويبدأ ذلك بلغة مشتركة وتفويض واضح. يمكن للقائد تسهيل سلسلة من ورش العمل المشتركة بين الإدارات، والجمع بين المسوقين والمهندسين والمحللين الماليين ليس “للتدريب على الذكاء الاصطناعي” ولكن لتحديد المشاكل المشتركة. سؤال مثل “كيف يمكننا استخدام البيانات الموجودة لتقليل حجم مكالمات خدمة العملاء؟” يمكن أن تكون نقطة البداية للتعاون الذي يكسر الحواجز بشكل عضوي. والنتيجة ليست خوارزمية جديدة، بل عملية جديدة مبنية على التفاهم المتبادل.
الإستراتيجية: ابدأ صغيرًا، واربح كبيرًا
تخطئ العديد من المؤسسات عندما تتبع تطبيقات تكنولوجية طموحة وواسعة النطاق، مثل أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) الواسعة. إن النية المتمثلة في التكامل والتبسيط سليمة، ولكن النتيجة غالبًا ما تكون خيبة الأمل، وتجاوز التكاليف، وارتباكًا جديدًا. لنأخذ على سبيل المثال شركة تصنيع استثمرت الملايين في نظام جديد لأتمتة خط إنتاجها بالكامل. كان الطرح الأولي فوضويًا. لقد أحبطت متطلبات إدخال البيانات غير المرنة في النظام المهندسين العاملين الذين لديهم أساليبهم العملية الراسخة. توقف الإنتاج لأسابيع حيث واجه العاملون في الخطوط الأمامية نظامًا أدى إلى تعقيد عملهم بدلاً من تبسيطه. وهذه قصة تحذيرية: بدون اتباع نهج يركز على الأشخاص، فإن حتى الأنظمة الأكثر تقدمًا تفشل.
قوة التزايدية
الطريق إلى نجاح الذكاء الاصطناعي ليس إصلاحًا شاملاً من أعلى إلى أسفل. يتعلق الأمر بالمشاريع الإضافية التي تمكن الفرق من مواجهة التحديات الصغيرة ذات الصلة. هذا ليس تراجعا. إنه خيار استراتيجي. إنه اعتراف بأن التغيير الحقيقي يحدث من خلال سلسلة من الخطوات الناجحة التي يمكن التحكم فيها.
- ابدأ بمشروع استراتيجي صغير: لا تقم بإصلاح منصة خدمة العملاء بأكملها؛ التركيز على مشكلة واحدة ملحة. بالنسبة لمركز الاتصال، قد يستخدم مشروع صغير نموذجًا بسيطًا للذكاء الاصطناعي لتحليل نصوص المكالمات وتحديد أهم خمسة أسباب لفترات الانتظار الطويلة. وهذا أمر يمكن التحكم فيه، ويوفر رؤى فورية وقابلة للتنفيذ، ويمنح الفريق شعورًا بالإنجاز. المشروع صغير، لكن الفوز مهم: فهو يثبت قيمة النهج.
- وضع أهداف واضحة: إذا كان مشروع مركز الاتصال يهدف إلى تقليل أوقات الانتظار، فحدد النجاح بهدف واضح وقابل للقياس: تقليل متوسط وقت التعامل مع الاتصال بنسبة 15% خلال ثلاثة أشهر. وهذا الوضوح غير قابل للتفاوض. فهو يوفر نقطة محورية ويزيل الغموض.
- منع زحف النطاق: هذا هو القاتل الصامت للمشاريع. ولمنع ذلك، يجب وضع حدود واضحة منذ البداية. قد يتفق الفريق على ما يلي: “سنقوم فقط بتحليل المكالمات الواردة من الربع الثالث، وسنركز فقط على أهم خمسة أسباب جذرية تم تحديدها. ولن نتوسع في تحليل طلبات الدعم عبر البريد الإلكتروني خلال هذه المرحلة”. يضمن هذا الانضباط الصارم بقاء المشروع على المسار الصحيح وتحقيق نتائج ملموسة.
- تشجيع التعاون متعدد الوظائف: نجاح المشروع يعتمد على العنصر البشري. يجب أن يضم الفريق ممثلًا لمركز اتصال في الخطوط الأمامية يفهم الفروق الدقيقة في محادثات العملاء، ومحلل بيانات لتفسير مخرجات الذكاء الاصطناعي، ومدير منتج لتنفيذ التغييرات الموصى بها. إن ورش العمل متعددة الوظائف هذه هي المكان الذي تتصادم فيه الرؤى الحقيقية ويولد الابتكار.
التعلم والتحجيم
كل مشروع إضافي يمثل فرصة للتعلم المتواصل. بعد الانتهاء من مشروع مركز الاتصال وتقليل أوقات الانتظار، يجب على الفريق إجراء تقييم شامل بأثر رجعي. وعليهم أن يسألوا: ماذا نجح؟ ما الذي فشل؟ إذا نجح المشروع في تقليل معدلات التعطل، قم بتوثيق الاستراتيجيات التي أدت إلى هذا النجاح وتطبيقها على نطاق واسع. النجاح ليس النهاية؛ إنها بداية عملية جديدة. يمكن للفريق بعد ذلك تطبيق نفس المنهجية على الدعم عبر البريد الإلكتروني، ثم على الدردشة المباشرة. يصبح الفوز الصغير بمثابة مخطط قابل للتكرار للتقدم.
حتمية القيادة
إن دور القائد لا لبس فيه: تعزيز ثقافة الشفافية والثقة والتمكين.
تعالج الإستراتيجية التي تركز على الإنسان الأسباب الجذرية لبطء اعتماد الذكاء الاصطناعي والبيانات المنعزلة. إنه يشجع بيئة مرنة حيث يصبح الفضول حول البيانات متأصلًا في ثقافة الشركة. عندما تتعامل التخصصات المتنوعة بنشاط مع البيانات، فإنها تعمل على تنمية لغة مشتركة وعقلية جماعية تضع البيانات أولاً.
لا يتعلق هذا المسعى باعتماد الأداة؛ يتعلق الأمر برعاية بيئة يكون فيها التعاون هو الإعداد الافتراضي. يتعلق الأمر بفهم أن الصومعة ليست هيكلًا؛ إنه سلوك بشري يجب إدارته وإعادة توجيهه نحو هدف مشترك. ومن خلال إعطاء الأولوية للخبرة البشرية والمواجهة النشطة للحقائق السياسية التي تقوم عليها الصوامع، تعمل الشركات على تحويل الذكاء الاصطناعي من حساب تكنولوجي إلى ميزة تنافسية تدفع الابتكار الهادف وتضمن النجاح على المدى الطويل.